第38章 罗民：新世纪企业形象与企业家《辞典》（上）

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其次，与之相匹配的是建站制度的创新举措，他果断地应对市场变化。在他上任不久，便停止了以最优价格向所有经销商供货。他将整机和配件的最低价供应，完全交给了特约服务站。这不仅让服务站拥有了精品名牌的经销权，而且确保了他们能够获得最大的销售利润。

同时，他规定服务责任与销量直接相关，确立了销售即服务的原则。由此形成了企业与服务站之间“四位一体”的利益机制，即开发、生产、销售和服务紧密结合。

第三，观念的转变创造了奇迹。新建立的建站制度实施不到半年，便吸引了众多车界明星和维修业精英争相申请成为特约服务站。柴发无需投入任何资金，却在短短半年内成功吸引了120家车间维修业的精英加入“东风康明斯服务网络”。

不到一年的时间，企业产品便全面覆盖国内市场，直接向用户销售服务。服务站的数量增长至450家，协约站达到了1200家。仅用了不到两年的时间，就将数十万潜在用户转化为了现实用户。这一过程不仅促进了产量的提升，也加速了扩大再生产投资的提前实施。

创新观念之二，追求卓越的“六大工程”。罗民经常强调，企业理念是引领企业发展的方向，而改变企业面貌的最大挑战在于人的观念。他设定了一个目标，那就是打造“中国第一、世界一流”的卓越企业。

首先，总经理必须有所追求，但企业形象并不会自动与企业家的思想相一致。为了塑造企业形象，罗总上任伊始便提出了实施“六大工程”建设，即：精品名牌形象工程、精品名牌服务工程、精品名牌质量工程、精品名牌人才工程、精品名牌人才开发工程以及精品名牌能力建设工程。

这“六大工程”以品牌文化为核心，全面渗透到企业的各项管理和建设中，蕴含着智慧和深厚的文化底蕴，成效显着。

罗总带领柴发职工，在过去的两年中，他们团结一心，成功地使“精品名牌工程”一炮打响。

在质量工程领域，他们不满足于仅仅达到国内普遍认可的ISo9000标准，而是致力于按照全球汽车行业中最严格的美国qS9000标准来提升管理质量。

当时，在国内，他们是唯一一家通过这一质量体系的国际第三方认证的企业，成为中国汽车行业首家能够进入欧美市场的柴油发动机制造商。他们还率先致力于绿色环保，其排放指标不仅满足“欧-1”标准，而且已经为满足“欧-11”标准做好了充分的准备。

在人才工程上，他们致力于建设“校园式企业”，朝着世界一流的目标不断前进。罗民积极倡导“为员工创造机会”，鼓励他们向高技术、高技能、高水平的方向成长。

在产品开发方面，东风康明斯b型系列已经扩展到300多个品种，广泛应用于轻型车、重型车、工程机械、发电机组等领域，功率覆盖从55马力到200马力，实现了东风康明斯在国内市场的全方位渗透。

而与美国康明斯即将启动的 c 系列技术合作，无疑是为产品开发的前景注入了一剂强心针。这一合作不仅意味着技术的提升，更将为公司带来前所未有的发展机遇。

在能力建设方面，公司已经投入了高达 6400 万的巨额资金。这笔投资将用于完善生产设施、提升研发能力以及培养专业人才等方面。随着这些项目的逐步推进，预计到 2002 年，柴发的原产销能力将迎来一个质的飞跃，有望突破 10 万台的大关。

这一目标的实现，将使公司在行业内的地位得到显着提升，进一步巩固其在市场上的竞争优势。